Rencontre avec Cal Henderson : masterclass Slack x Tech.Rocks

Co-fondateur de Slack, il est l’un des CTO les plus importants de la Silicon Valley. Cal Henderson est monté sur la scène Tech.Rocks pour une master class avec la communauté de tech leaders. Conjoncture, transformation des entreprises et du rôle de CTO sont autant de sujets sur lesquels il a partagé son regard.

Selon lui, nous vivons une période très étrange. Partout dans le monde et spécifiquement aux États-Unis avec la pandémie et les mouvements citoyens. Aussi étrange que soit cette période, on assiste à une accélération des transformations des modes de travail. Selon Cal Henderson, “toutes les organisations sont en train de devenir des structures technologiques”. Le travail devient encore plus collaboratif. Les marchés, et la concurrence changent de façon très rapide, et l’IT y tient une place prépondérante.

L’un des grands défis - quel que soit le secteur d’activité - est d’amener les gens à réfléchir ensemble pour résoudre un même problème. Cal Henderson estime que “le succès d’une entreprise tient en sa capacité à s’adapter très rapidement à son environnement, à être alerte quant aux feedbacks et à savoir changer de direction très vite.” “Il ne s’agit plus nécessairement de développer un produit et un mode de production parfaits, mais au-delà, de savoir changer de direction très vite”, précise-t-il. Autre challenge à relever souligné lors de cette masterclass, celui de l’alignement des équipes. Il s’agit de les connecter les unes aux autres, de partager avec elles les mêmes objectifs clairs. En effet, nous sommes passés d’une structure du travail pyramidale à un réseau d’équipes transverses; cette transformation, déjà amorcée avant la crise sanitaire, a été accélérée, et la collaboration prend donc un tournant d’autant plus stratégique.

Déterminer en quoi la transformation des entreprises s’est accéléré fut l’un des axes abordés lors de cette rencontre. “À mon sens”, enchaîne Cal Henderson, “la crise a accéléré cette tendance qui commençait à s’installer en matière de remote et de travail distribué. Elle nous a fait faire un bond de 5 à 10 ans”. Depuis la pandémie, 100 % des ressources techniques de Slack travaillent à distance, contre 45% en temps normal. “Cela aurait été inimaginable, il y a dix ans”, renchérit Cal Henderson, surtout avec les technologies de l’époque. Les outils ont favorisé le travail à distance. Sans Slack ou Zoom, il serait aujourd’hui trop contraignant de travailler à la maison, de collaborer efficacement sur des projets. De surcroît, dans l’IT, “nous sommes très chanceux, dans la mesure où nos activités sont compatibles avec le remote” ajoute le CTO de Slack. C’est moins le cas dans le retail ou l’industrie.

Ce contexte de changement a exacerbé certaines dimensions du management : la communication, l’alignement et la gestion des équipes distribuées. À Slack, notamment, les managers à l’ingénierie ne sont pas formés à ce genre de situation, à planifier, à favoriser la collaboration, à mesurer les performances dans ces circonstances. “Quelques entreprises savent faire mais elles sont encore très minoritaires”, souligne Cal Henderson.

Illustration par Tommy Dessine

Alors comment peut-on mieux gérer ces exacerbations ? Premier point soulevé lors de cette Masterclass Tech.Rocks / Slack, il faut vérifier régulièrement comment vont les gens, rester connecté, trouver des moyens de recréer à distance ces échanges informels qui existent en temps normal. Ces entretiens sont essentiels mais on voit, toutefois, qu’ils peuvent produire de la lassitude et sont très différents des interactions physiques. Les pauses s’avèrent ainsi importantes entre les réunions quand on les enchaîne. “Sinon, la “Zoom fatigue” arrive très vite !” dit Cal Henderson en souriant. En terme d’équilibre des équipes, l’autre défi est la déconnexion. “Il y a peu on a demandé à notre équipe tech de prendre une semaine de vacances en même temps”.

Point important qui a émergé lors de cette rencontre : il est indispensable d’offrir de bonnes conditions de travail à domicile, fournir le matériel nécessaire de sorte que chacun puisse rester productif. C’est valable aussi en matière d’onboarding. Il faut s’assurer que la première expérience de travail de l’entreprise soit bonne, que la nouvelle recrue se sente bien intégrée. “Ces investissements, on a pu mesurer leur efficacité à travers des études au niveau de nos équipes d’ingénieurs” ajoute Cal Henderson.

Un participant de cette rencontre a alors demandé en quoi ces changements avaient un impact sur le rôle du CTO. “Tout dépend de l’échelle de l’entreprise où l’on exerce” selon Cal Henderson. À un certain niveau, le rôle d’un CTO porte sur trois dimensions : sa stratégie technologique long terme, son organisation managériale, sa gestion de la dette technique.

Pour ce qui est de la stratégie technologique, il est difficile d’anticiper le futur, de prédire l’avenir technologique des prochaines décennies. Il est tout aussi délicat de dire ce à quoi vont ressembler les environnements de travail. Ceci dit, ça ne doit pas empêcher d’avoir une vision long terme et de faire des investissements en conséquence. On doit faire les deux. Pour Cal Henderson, “l’aspect majeur dont il faut tenir compte est sa capacité à être flexible et agile dans son organisation pour, le moment venu, adapter son environnement au changement”.

À propos du management de l’organisation et sa construction passent par des ingrédients essentiels. Avoir une communication morale, cohérente, claire pour aligner ses équipes est crucial. On doit s’assurer que les gens comprennent bien les messages, la stratégie technologique, ses enjeux. Cela doit venir d’une communication interne et elle ne doit pas être découverte dans les media. Autre point majeur, la formation. Il s’agit de faire en sorte que les équipes disposent bien des compétences et aient accès aux bons outils.

Enfin, en matière de gestion de la dette technique, elle est incontournable dans le domaine de l’IT souligne Cal Henderson. “Quand on démarre un projet, on ne sait pas précisément où l’on va. On itère au grès de feedbacks. Toute la difficulté est de savoir définir les bons moments pour avancer rapidement, même si l’on crée de la dette et de s’aménager le temps pour la régler”. Le rôle du leader est donc aussi d’absorber le stress de l’organisation pour l’injecter au système au bon moment. Il doit veiller à conserver au mieux la motivation de ses équipes.

L’organisation chez Slack. “Nous sommes 750” affirme son CTO. Les équipes couvrent 4 fonctions d’ingénierie : l’infrastructure interne, l’ingénierie produit, l’ingénierie de la plateforme et la sécurité. Toutes font la même taille.

Quant aux KPI’s observés, ils dépendent du point de vue : si l’on se place du côté du produit, du système ou des employés. “Pour le produit, c’est simple” affirme Cal Henderson. “On observe tout ce qui le concerne, l’aspect business, le chiffre d’affaires, le retour sur investissement”... Côté technique, les équipes de Slack sont davantage attentives à la fiabilité. Il y a une règle originale en vigueur : SPQR : security, performances, quality et responsability. De nombreux metrics y sont associées. Ce que les équipes de Cal Henderson expérimentent aujourd’hui, ce sont des index uniques sur certains de ces metrics avec des graph. “On fait ça, par exemple, pour mesurer les performances client. Cela donne des courbes intéressantes à analyser” ajoute-t-il.

“Pour mesurer le travail des équipes, c’est plus compliqué”, complète-t-il. “On va davantage observer la productivité générale d’une équipe plutôt que le travail individuel”. Impossible (et contre productif) de compter le nombre de lignes de codes produites par jour. par personne

Voilà pour l’organisation des équipes. Mais qu’en est-il de celle de Cal Henderson ?

“Depuis 7 ans à Slack, mon organisation n’a jamais cessé de changer d’année en année. Depuis la pandémie, j’ai pu m’aménager de longues plages de travail, comme je ne fais plus la navette entre la maison et le bureau” confie-t-il. Il note qu’il est plus simple de travailler tôt le matin, de rester concentrer plus longtemps. Toutefois, il indique prêter attention à faire des pauses, à aller prendre l’air. “Mon temps est à 80% consacré aux meetings avec les équipes” nous dit Cal Henderson. Et de décrire des mix entre des réunions en groupes et des one to one. “Je discute avec mes key leaders chaque jour, une quinzaine de minutes. Les 20% du temps restant sont dédiés à la rédaction d'annonces ou de documents de positionnement” nous confie-t-il en guise de conclusion.

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