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"Paroles de Tech Leaders"

épisode #5 Meriem Berkane CTO d'OCTO 

"Paroles de Tech Leaders", le podcast Tech.Rocks qui donne la parole aux Tech Leaders !

Tech Rocks, la communauté qui rassemble, connecte et valorise les Tech Leaders d’aujourd’hui et de demain.

Aujourd’hui, c’est Guillaume Postaire (GP), Directeur de la Media Factory de France Télévision et je suis avec Meriem Berkane (MB), CTO de Octo Technology, qui nous accueille ce matin dans ses locaux Avenue de l’Opéra. 

Il est bientôt 9h, le soleil s’est doucement levé, et je passe la parole à Meriem. 

Qui es-tu ?

MB : Bonjour à tous, je suis ravie de vous accueillir ce matin chez Octo ! 

Pour me présenter en quelques mots : cela fait 12 ans que je travaille pour la firme. Je suis ingénieure, diplômée de l’ENSIIE à Paris avec une spécialisation Administration UNIX & Réseaux, une formation plutôt orientée vers la technique. En dernière année j’ai eu la chance de rencontrer Octo Technology, dont les consultants étaient déjà à pied d’œuvre pour aider les nouvelles générations dans leur orientation.

GP : Je comprends que tu es une « adolescente Octo » ! Ce qui m’interpelle dans ton parcours, c’est que tu sembles spécialisée infrastructure (Linux/Unix) mais tu es aujourd’hui CTO d’une boîte qui s’oriente elle sur le code et le produit : cela a été compliqué de faire le « switch » pour toi ? Quel est ton parcours à l’intérieur d’Octo ?  

MB : C'est une question intéressante, mon parcours est effectivement plutôt technique, mais la majeure partie des compétences et connaissances que j'ai pu acquérir dans ma vie professionnelle, je l’ai apprise chez Octo.

L'école est un passage intéressant parce qu'elle structure la pensée, mais l'on apprend réellement au travail, sur le terrain.

Chez Octo, j'ai commencé par du développement, sur plusieurs plateformes (Java, Dot.net…). J'ai aussi travaillé sur la qualité, où j’ai découvert les notions d'agilité, TDD, de travail d’équipe, de pragmatisme… valeurs très présentes chez Octo. J'ai appris mon métier ici, en réalité. Ce qui compte au final, c'est l'expérience acquise à mesure des années.

GP : Justement dans ton parcours chez Octo, quels ont été les projets, les clients, les chefs managers clés qui ont été importants pour toi ?

MB : Ma chance, c’est un parcours ponctué par des managers inspirants qui m’ont fait grandir et découvrir à chaque étape un nouvel horizon.

J’ai eu la chance de travailler avec Gilles Laborderie notamment, qui m’a accompagné sur beaucoup d’éléments, notamment sur l’autonomie.

 

C’est le premier à m’avoir donné de la latitude, en m’expliquant : « quand tu écris un article, ce n’est pas à moi de le valider. Si tu juges qu’il est correct et que la communauté à jugé qu’il était suffisamment bon, alors tu le publies, pas moi ». C’est mon premier contact à l’autonomie et à la responsabilité. Je pense également à David Alia, Benoit Lafontaine, Alain Buzzacaro, Ludovic Cinquin qui ont ponctué ma carrière.

Concernant les étapes clés : c’est ce que j’évoquais, il faut toujours apprendre, sur le développement, sa qualité, le management par la suite (j’ai eu la chance d’être leader d’une tribu que j’ai pu créer). 

C’est toute cette expérience de prendre un sujet chez Octo, avec une très large autonomie, le proposer, le porter et faire grandir l’équipe qui y est liée.

On est passés de 4 personnes à une trentaine. Sur le data engineering, j’ai pu organiser des formations de management, de mentoring qui ont été très structurantes pour moi. J’en ai donné pendant 3 ans, cela m’a permis de compléter mon parcours.

C’est au final une formation quasi-complète : je suis passée d’une position d’expert, à un niveau où l’on apprend à faire, puis à « faire faire » et ensuite laisser le projet être repris par d’autre. J’ai beaucoup de plaisir à constater à quel point chacun continue à s’améliorer dans cette tribu, et à rayonner.

Cette petite équipe a pour moi une place particulière, je l’ai longtemps suivie, ce sont finalement comme mes enfants !

Le métier de CTO ?

GP : Pour bien préciser, en tant que CTO d’Octo Technology, tu ne t’occupes pas uniquement de cette équipe. Peux-tu nous parler du métier, chez Octo ?

MB : Je pense que le métier, pour commencer, dépend beaucoup du titulaire du poste ! J’ai une façon de l’animer différentes des personnes qui ont pu l’exercer avant moi. Aujourd’hui, au bout d’un an, je définirais mon activité autour de trois principaux domaines :

 

(i) Donner une vision technique cohérente dans une organisation en tribus (33 expertises). L’essentiel pour moi n’est pas d’être experte en tout, mais de pouvoir exercer un véritable leadership, celui de raconter une histoire cohérente dans laquelle tous les Octo et les clients peuvent se projeter.

Il s’agit notamment de créer des espaces d’échange pour des discussions transversales qui permettent de grandir collectivement.

 

En parallèle, (ii) je garde aussi des missions en propre : c’est essentiel pour rester en contact avec le terrain et continuer d’apprendre. C’est aussi un très bon laboratoire pour tester de nouvelles méthodes et rechercher des axes d’amélioration.

 

Enfin, (iii) c’est aussi un métier de communication : externe autant qu’interne. Il faut pouvoir porter les messages et les convictions d’Octo, dedans comme dehors.

GP : En résumant, communiquer à l’extérieur comme à l’intérieur, tout en gardant un pied sur le terrain, en n’ayant que 5 jours dans la semaine ? 

Ce n’est pas évidemment ! Peux-tu nous décrire l’organisation des tribus chez Octo Technology ?

MB : Pour nous, les tribus, correspondent à une réorganisation de 2014

(l’idée étant de pouvoir se renouveler tous les 3 ou 4 ans, pour adapter l’organisation à la croissance). A cette date, suite à une enquête interne, on a déterminé le besoin de se recentrer sur une expertise plus verticale.

On s’est naturellement orientés vers une structure inspirée par le Tribal Leadership, en construisant des tribus constituées d’une équipe de 4 à 12 personnes au départ. Au sein de chacune, un leader et un sujet pertinent, dans la vision d’Octo, sont déterminés, accompagnés d’un challenge.

Les deux notions sont à dissocier : par exemple, l’équipe Big Data Analytics traite des sujets de Data Science et Intelligence Artificielle, tandis que leur challenge était d’être la meilleure équipe sur tous les concours de Data Science en France, en un an.

GP : L’objectif est clair ! C’est une forme de DLC qui vous a fait volontairement choisir de refondre l’organisation tous les 3 ou 4 ans ?

MB : Comme je l’évoquais, c’est une tradition chez Octo de prendre le pouls de ses équipes, vérifier l’autonomie, la capacité à appréhender leurs sujets…

C’est une entreprise largement tournée vers le Bottom Up¸ avec une parole libérée et une remontée d’information efficace.

On a compris que les équipes avaient la sensation de perdre en expertise, verticalité et pertinence, avec un besoin croissant de focus pour être plus efficients. Cela a poussé le modèle Tribus.

Récemment, nous avons entamé une nouvelle réorganisation, avec un nouvel objectif : regagner en transversalité. Jusqu’ici, nos tribus nous ont permis d’atteindre une expertise technique très poussée, avec 33 domaines et des spécialisations de pointe (en Dev Ops, en Data Science…).

Aujourd’hui, on s’oriente vers une offre plus cohérente et globale, notamment à l’attention de nos clients. C’est la raison pour laquelle l’on a formé des ligues, regroupements de tribus, avec une histoire, un marché et un go to market plus marqué. L’offre est mieux décrite, prête pour une présentation à l’extérieur.

GP : Tu expliques garder un pied sur le terrain : est-ce que tu as encore l’occasion de coder ?

MB : Cela m'arrive, mais pas de façon régulière. Je suis moins sur les missions de développement pur, chaque jour, mais c'est important pour moi de rester légitime sur le code et les missions techniques. Il faut pouvoir apporter des réponses à des questions d'architecture que les équipes peuvent se poser.

La dernière mission technique pour laquelle j'ai pu coder sérieusement me tenait à cœur : il s’agissait du Système d'Informations des Pompiers, pour travailler sur le dispatch des moyens et des ressources. Cela a été important pour moi de me remettre complètement dans le terrain et de m'intégrer dans l'équipe. Cela m’a notamment permis de me confirmer qu'il était possible de se replonger dans la technique au moment où l'on en a besoin, même s'il faut s’avoir prendre de la hauteur.

Il peut être compliqué d'être à la fois sur la vision et faire de la stratégie tout en étant tous les jours dans l'opérationnel et le code. C'est un exercice très complexe, et je crois plutôt à l’alternance : pouvoir se concentrer plusieurs semaines ou mois sur de l'opérationnel, et pouvoir s'accorder des temps de recul pour réfléchir aux axes d'amélioration de l'organisation, comment re-motiver les équipes, faire émerger les nouveaux leaders…

C'est aussi l'enjeu de ma fonction : lorsque des sujets techniques doivent émerger, il faut pouvoir les distribuer, en reconnaissant déjà les futurs pilotes, ceux qui vont pouvoir s'investir sur ces nouveaux défis. C'est dans ce fonctionnement là que l’on peut scaler : si j'aide les personnes à prendre ces responsabilités, à grandir dans leur rôle. Si je sais détecter les pépites de demain, je suis dans mon rôle.

GP : Donc nécessairement, coder permet de garder cette liaison entre la vision et le terrain. Pour toi, qu’est qu’être Tech Leadeuse ?

MB : C'est bien de le mettre au féminin ! L'enjeu du leadership, comme je l'ai déjà évoqué, c'est avant tout être capable de raconter cette histoire globale.

On ne peut pas être le meilleur techniquement, sur tous les sujets, et ce n'est pas ce qui m'intéresse. Ce qui me motive, c'est de pouvoir raconter ce récit-là, celui qui pourra également stimuler les équipes. Il faut aussi pouvoir les guider vers leurs objectifs, ceux qu’ils doivent pouvoir délivrer aux clients.

Nous comptons sur beaucoup d’équipe extrêmement pertinentes et fortes : mon rôle c'est de dire que la finalité client est de les aider à devenir de vrais compétiteurs sur leurs marchés. Ils côtoient parfois des GAFA, et nous devons les amener sur ces terrains, les aider à grandir et accélérer.

Moi je donne cette finalité, et les équipes interviennent.

Mais sans cet objectif, la technique est en difficulté, et l’objectif client perd en visibilité.

La force du Tech Leader est de réussir à cadrer ces énergies pour que tout le monde puisse œuvrer dans la même direction et réussir un objectif commun.

Évidemment techniquement, j'ai mes sujets de prédilection, notamment en data engineering, même si d'autres sont bien plus compétents que moi (ce qui est une bonne nouvelle !). Mais je considère que là où je suis la plus attendue et où ma valeur peut se révéler, c'est dans la cohérence de toutes nos offres et expertises techniques Octo, et dans ma capacité à entraîner à la fois nos équipes et nos clients dans ces projets.

Les qualités d’un Tech Leader ?

GP : Quelle est selon toi la qualité indispensable d’une bonne Tech Leadeuse ?

MB : Dans une société de service, je pense que l'enjeu est différent que dans d'autres structures.

Ce que j'ai pu sous-estimer à la prise de poste, et que j'apprends depuis, c'est la question de la communication.

 

Oralement, les échanges avec les équipes sont très fluides, je suis proche des gens et je partage facilement et discute avec beaucoup de personnes dans la semaine.

Mais j'étais moins à l'aise dans l'exercice d’une communication plus structurée et percutante, dans une logique top-down.

 

J'y travaille, et je pense que c'est essentiel à mon poste. Les équipes ont besoin parfois de se réunir autour d'une parole, d'une direction donnée, même si cela doit intervenir chaque jour. Il faut pouvoir instaurer des rituels d'échange pour répondre aux interrogations en structurant ses modes et canaux de communication. Je teste des podcasts, des vidéos pour rompre la routine de la communication écrite. Cela m'intéresse beaucoup et je continue d’y apprendre. Mais l'exercice est chronophage, même s’il faut prendre ce temps.

GP : Et peux-tu nous préciser la nature, la fréquence de ces rituels ?

MB : Il en existe plusieurs. On ne l'a pas encore beaucoup évoqué, mais le rôle de Tech Leader chez Octo regroupe aussi le lien entre les différentes fonctions, les RH, la Direction, la Communication et les équipes/tribus. C'est ce que je tente de faire avec plus ou moins de talent : je dois pouvoir communiquer vers la Direction avec des réunions bimensuelles. On y traite des sujets divers, dans lesquels j’ai à cœur d'amener, en parallèle des enjeux de business, du recrutement et de ses process, la question du contenu.

Avec les tribus, j'ai des rituels avec chaque leader d’équipe, plus ou moins réguliers : j'essaie de garder cette communication avec eux, faire qu'ils se rencontrent aussi, qu'ils puissent échanger. J'ai réfléchi aux notions de personnes engagées sur la R&D, les publications… Dans les tribus, dans les ligues, qui peuvent porter du contenu sans être leaders. J'essaie de m'améliorer sur ces sujets également, de tester de nouveaux types de rituels.

Ici, l'on est vraiment dans ma vision du rôle de CTO, qui se lit comme un chemin : cela fait 1 an que je suis en fonction. Je suis très adepte de l'apprentissage du bonheur de Tal Ben-Sahar qui explique le plus important est de prendre du plaisir dans le chemin.

Appliqué au CTO, c'est bien le principe de ces plusieurs années d'apprentissage avant d'arriver à un niveau de satisfaction de ce que l'on fait. Pour l'instant, j'apprécie ce chemin et j'espère que bientôt j'aurai atteint des rituels stabilisés, adaptés à une entreprise de 600 personnes.

GP : On ressent ton épanouissement dans cette recherche du rituel. Mais est-ce qu'il y a des sujets sur lesquels tu souhaiterais m'investir mais sans en avoir, aujourd'hui, le temps ?

MB : J’aimerais beaucoup pouvoir déjeuner, toutes les semaines, avec deux ou trois équipes projets, sur le terrain. Pouvoir prendre ce temps-là, pour partager pourquoi pas un petit-déjeuner, intégrer leurs rituels de démo, de fin d’itération… J’y parviens parfois, mais sans pouvoir stabiliser la pratique, face à un quotidien rempli d’urgences et de contraintes et un agenda en constante évolution.

 

Il y a des équipes que j’ai prévu de rencontrer depuis plusieurs mois, et que je ne vois finalement pas… C’est très important de pouvoir garder ce contact avec les équipes, mais ce n’est pas toujours évident. Il faudrait que je parvienne à trouver la recette qui fait que je me garde deux jours dans le mois, ou dans la semaine à sanctuariser pour aller à la rencontre des équipes.

GP : Pour revenir sur cette notion de planning hebdomadaire, sur lequel sont consacrées de grandes zones thématiques : peux-tu nous expliquer comment est ce que tu gères ton temps, entre ton activité interne et la présence auprès des clients pour le rayonnement d’Octo ?

MB : Dans le conseil, il est très difficile d'avoir un planning intangible, qui ne bougerait pas d’une semaine à l'autre. J'essaie de garder les grandes masses organisées, avec des rituels marqués, notamment les rencontres avec la Direction, toutes les deux semaines, fixées.

Sur le contenu, dans la même idée, j’ai un rituel bimensuel où l'on traite des évènements extérieurs, des publications, l'on échange avec les équipes pour évoquer le cloud, la data…

 

Ces jalons là sont essentiels pour amener l'entreprise où il faut, creuser les sujets…

Pour le reste, c'est plus difficile : par exemple, aller voir les pépites qui monte parce que je sens qu'il peut y avoir du doute ou des blocages, prendre le temps de mettre de « l'huile dans le moteur » …

C'est parfois la variable d'ajustement, notamment face à un rendez-vous client majeur.

Tout de même, dès que j'ai le temps, j'essaie de pouvoir revenir vers les équipes, les nouveaux projets, les tribus qui peuvent avoir besoin d’appui.

La baguette magique ?

GP : Si tu avais une baguette magique, qu’est-ce que tu changerais ?

MB : Je me rajouterais beaucoup de temps ! Et puis l'une de mes principales problématiques reste la communication, dans une organisation de 600 personnes. J'aimerais trouver un moyen d'atteindre ces 600 personnes en un temps unique, leur parler à tous et donner la finalité que j'évoquais au départ : donner du sens collectif. J'aimerais aussi pouvoir savoir ce que les équipes pensent !

GP : Je te rassure, je crois qu'on est tous à la recherche de cette baguette-là ! Qu'est-ce qui t'empêche de dormir aujourd’hui ?

MB : Je pense à deux problématiques, qui peuvent même me réveiller !

La première, c'est quand je sais que des personnes peuvent être trop engagées dans un projet ou dans le système, et qui vivent mal leur mission. J'ai envie que les personnes prennent du plaisir, apprennent et grandissent dans leurs projets, et surtout pas qu'ils puissent en souffrir, ce qui peut, parfois, arriver.

La deuxième problématique, c'est la recherche des indicateurs qui font qu'on n'a pas raté un sujet stratégique important pour Octo.

Ces indicateurs, cela fait un an que je les travaille, et c'est tout un paradoxe : savoir que l'on a raté un sujet, c'est déjà connaître ce sujet.

J'ai la hantise de me rendre compte que j’ai raté l’éléphant dans la pièce. C'est pour cela que les tribus, qui sont notre organe d'innovation, sont nécessaires : vérifier combien de tribus émergent, sur quels sujets, est ce qu'on prépare bien les réflexions de demain… C’est un réflexe essentiel.

GP : Donc pour être bien au courant, tu t’appuies d’abord sur les tribus ?

MB : Oui, les tribus et leurs membres, qui viennent m’évoquer les différents sujets, leur sentiment sur telle ou telle réflexion qu’ils ont pu voir. S’ils pensent qu’il est important de porter un sujet qui émerge, l’on en discute, et c’est ce qui permet de dire qu’effectivement Octo évolue dans le bon sens.

Le Bottom-Up, c’est vraiment notre avenir et c’est ce qui fonctionne le mieux chez nous.

L’autonomie est un superbe outil, et cela ne peut pas fonctionner autrement.

A 600, l’on ne peut pas être le seul à donner l’orientation : il faut que les sujets émergent, et j’ai la volonté de garder un système, une culture et une organisation qui permettent aux collègues qui souhaitent créer et entreprendre puissent le faire facilement, avec un CTO capable d’appuyer, de soulever les obstacles et de redonner confiance.

GP : Et à 600, cette communication Bottom-Up se fait plutôt naturellement, ou bien relève d'un rituel de contact entre les tribus et le CTO ?

MB : C'est un peu notre limite actuelle. Aujourd'hui l'organisation est très informelle : je reste bien connectée, j'échange beaucoup et j'essaie d'orienter les discussions et les échanges.

Si je sais qu'une personne est investie sur un sujet, je peux la mettre en contact avec une autre aux intérêts et réflexions proches.

La problématique c'est que le fonctionnement reste très informel, malgré des relais, les leaders de tribus… C'est un peu l'ADN d’Octo, avec une culture de la discussion et de l'échange direct.

Et au moment de la soutenance de création de tribu, je suis déjà totalement au courant du projet, je suis investie et je suis là pour continuer d’encourager, aux cotés de la Direction qui écoute.

Le sujet est déjà bien travaillé, au moment de cette soutenance. Il y a donc ces rituels plus encadrés, où chacun peut présenter son projet. Mais en réalité, l'on échange beaucoup en dehors de ces normes, et en amont.

Mon rôle, c'est aussi de pouvoir challenger, en travaillant sur la courbe de la motivation.

Mon objectif, c'est de garder les équipes au sommet de cette courbe : avec assez de challenge pour éviter l'ennui et l'absence de motivation, et suffisamment de bienveillance pour ne pas générer la peur d'entreprendre. J'accompagne les personnes qui viennent me voir, celles que l'on détecte, dans leur parcours vers leur rôle de leader de demain.

GP : C'est intéressant, parce que l'on peut imaginer qu’un cabinet de conseil peut être régi par beaucoup d'écrit et de norme, et tu nous présentes un fonctionnement très informel. Comment cela se consolide, se gère au quotidien ?

MB : C'est culturel. Il y a évidemment des pistes d'évolution et des processus ou fonctionnements que l'on doit apprendre à écrire. Mais pour le reste, nous avons toujours été adeptes du minimum de processus nécessaire pour l'organisation fonctionne, dans une logique lean.

Pour autant, à 600 aujourd'hui, et avec le rachat par Accenture il y a 4 ans (et l'arrivée d'une partie de leurs équipes digitales), la culture évolue.

Pour ces nouveaux collègues, la logique de la transmission orale, des processus non-écrit peuvent être difficiles à appréhender.Pour donner un exemple, dans le processus de publication de nos articles, nous n'avons pas de circuit de validation particulier : on envoie sur une mailing list l'article, on demande un perfection game et on intègre les retours qui nous semblent pertinent et l'on publie ensuite.

Ce n'est pas du tout écrit, mais c'est une pratique qui se transmet et qui s'est ancrée.

Pour de nouvelles personnes, qui ne connaissent pas ce fonctionnement, ce n'est pas évident, et certaines peuvent publier sans passer par ce circuit-là, alors qu'il s’agit bien d’un standard chez nous.

Ce type de cas concret nourrit la réflexion pour l'évolution de nos processus, avec cet enjeu : pouvoir garder cette culture orale et informelle, naturelle, en se structurant autour de l’écrit.

Notamment, même si l’exercice complexe, on travaille avec les tribus pour faire écrire leur processus et leurs modes de fonctionnement, leur capitalisation (vidéos, R&D…)

L'idée étant aussi d'améliorer la capitalisation d’une mission à l’autre, sur laquelle nous pouvons encore largement nous améliorer. On en est encore parfois au stade de s'interroger sur l'historique, savoir si quelqu’un ou une équipe a déjà travaillé sur un sujet donné… C'est terrible !

Cela fait 12 ans que je suis dans la structure, et dans ma fonction j'arrive à des fins de cycles : ces questions, je les ai vu passer des dizaines de fois, et je me dis parfois que c'est incroyable que ce type d'information n'ait pas été consolidé.

GP : En matière d'accueil des nouveaux, est-ce que vous avez un processus d'onboarding pour leur permettre de bien intégrer Octo ?

MB : Oui, de ce côté-là nous sommes bien structurés. C'est ce qui est intéressant, nous sommes dans un système hybride : on fonctionne avec des éléments écrits, un livret de bienvenue, un accueil technique… Nous avons mis en place un séminaire d'intégration de 2 jours, une bonne diffusion d’informations. Mais nous mettons aussi en place un système de parrainage, pour l’accompagnement dans l’écosystème, dans tout ce fonctionnement informel, avec l'appui du manager également… Les éléments de culture, de l’historique d’Octo, les anecdotes transmises ne sont pas écrits, mais transmis par cette marraine, ce parrain qui sont là pour assister le nouveau membre, jusque dans les aspects plus formels et administratifs.

GP : Je pense que cela va intéresser beaucoup d'auditeurs : tu évoques le rachat de l'entreprise par un grand groupe il y a 4 ans. Comment réussir à garder et faire vivre cette culture Octo ?

MB : Bonne question ! Effectivement, nous sommes passés par cette phase de rachat, accompagnée de questionnements identitaires et de positionnement assez fort. Mais ce qui a pu nous aider, c’est la façon dont le rachat a été géré. Le groupe Accenture, tout comme le fondateur François Esclin, ont bien réfléchi les accords de fusion. Octo a gardé sa marque, avec une attention particulière à garder cet état d’esprit et l’aspect innovation cher aux deux entités.

Il était important de l’exposer clairement au départ, et de pouvoir vérifier régulièrement que l’on était encore bien dans cette perspective-là : préserver Octo, préserver la culture et préserver les équipes.

Le deuxième point sur lequel nous nous sommes appuyés, ce sont nos valeurs : c’est dans un temps difficile qu’elles sont réellement challengées, et c’est ce que nous avons pu vivre.

Je pense qu’elles nous ont sauvés dans cette évolution. Nous nous sommes régulièrement questionnés sur la capacité, la possibilité à préserver nos fonctionnements, et c’est en appuyant sur ces valeurs d’autonomie, de franc-tireur que nous avons réussi à effectivement conserver ces process qui nous sont propres et qui nous caractérisent. Nous avons adapté également notre communication, interne comme business.

Notre go-to-market est conservé, nos missions, nos sujets de R&D, nos méthodes sont restés identiques. La marque Octo, les consultants et notre signature ont été bien préservés.

C’était nécessaire : désormais nous devons aller vers ces nouveaux sujets il nous faut désormais mieux nous positionner dans cet écosystème Accenture et réussir à travailler dans une culture différente de la nôtre, à l’international notamment. Passer de l’IT à de nouveaux sujets et interlocuteurs, adresser le marketing… Ce sont de nouvelles opportunités à explorer !

Les retours ?

GP : Quelle est ta plus grande fierté ?

MB : Je pense que ma plus grande fierté, c'est cette équipe "Nouvelles architectures de données" et le sujet du Data Engineering que j’ai portés, proposés et guidés pendant trois ans. Cela a été difficile : créer une tribu, c'est comme entreprendre. On s’engage à la fois sur un sujet business, et sur les objectifs d'augmentation des effectifs. Cela a constitué une expérience incroyable de management, jusqu'à 25 personnes quand j'ai quitté l’équipe. C'était aussi la possibilité d'essayer des pratiques de gestion, de comprendre comment déléguer, réfléchir une forme de sociocratie.

Un principe fondateur : tout le monde est formateur, et c'est la façon dont l'on devient expert. On n'est pas bon sur un sujet si l'on n'a pas réussi à former d'autre personnes. C'est ce que j'ai pu découvrir ! Se retrouve aussi la notion de parcours, que j’évoquais pour le CTO : entre le moment où on crée l'équipe, et celui où on se retrouve à 30 personnes, il y a des étapes, des jalons.

C'est aussi le plaisir de tester des méthodes, une organisation différente, des rôles dans l'équipe qui sont novateurs, de prendre des temps de recul pour laisser les personnes se réorganiser et s’autonomiser…

GP : Et dans cet accompagnement, est-ce que tu as pu créer une ligne de management particulière, où bien l'équipe a pu s'organiser d'elle-même sans guide spécifique ?

MB : Il y avait bien une ligne hiérarchique ! L'idée c'était de pouvoir passer par des relais, en manageant 5 personnes en direct elles-mêmes en charge d'un groupe.

Cela a émergé à mesure : au départ j'avais mes 4 collègues dans l'équipe, sauf qu'à mesure, en grandissant, nous sommes passés à 10 personnes, ce qui est compliqué à manager en direct.

Ma ligne directrice était « je ne veux pas uniquement faire du management, je veux aussi avoir des liens forts avec mes clients, avec la direction d’Octo, je veux rayonner sur un sujet ».

C'est la raison pour laquelle je me suis orientée vers un management délégué, qui puisse permettre aussi aux gens de grandir et de prendre de l'ampleur, de l’assurance.

GP : Quels conseils donner à un futur Tech Leader ?

MB : Il y en a un qui m'a beaucoup servi : il faut éviter d'essayer de trop protéger l’équipe.

Quand on devient manager et qu’on prend un rôle de leader, le réflexe naturel est de prendre sur soi les difficultés. Je pense que ce n'est pas très sain, car cela risque d’infantiliser l'équipe et parce que l'on n'est pas fait pour prendre les « coups » seuls. Cela m'est beaucoup arrivé, et j'ai compris que ce qui fonctionne le mieux, c'est la communication et la transparence avec l’équipe.

Il faut partager les difficultés, et construire collectivement un plan d'action, les mesures et engagements à prendre ensemble pour sortir d'une situation complexe.

Premier conseil donc, ne pas infantiliser et surprotéger ses équipes, même si cela part d'un bon sentiment.

Deuxième point : il faut savoir renoncer. On a évoqué le codage : j'ai mis du temps à assumer de ne pas beaucoup coder au quotidien. Il y a énormément de sujets que je souhaiterais investir, l’IA, les réseaux de neurones… Je pourrais le faire des semaines, mais mon rôle est bien d’être CTO d’Octo.

Le code n'est pas ce que on attend de moi, et il faut savoir faire le deuil d'un certain nombre d'éléments, au risque de ne pas être efficients sur les sujets d’importance.

GP : On a parlé des rituels. Est-ce que tu as des outils ou d’autres routines que tu juges indispensables dans ton métier de CTO aujourd’hui ?

MB : J’aime évoquer les outils parce qu'ils sont importants. Mais, paradoxalement, leur usage doit être vraiment limité : je me bats au quotidien contre la sur-sollicitation qui pèse chaque jour sur chacun. On reçoit tous des dizaines de mails, de messages, d'outils de communication synchrone qui limitent la création de valeur. Répondre, être hyper présent (sur Slack notamment), c'est intéressant pour la communication et la transmission d'information, mais cela ne doit pas être l'activité principale.

Moi je ritualise, je limite le temps de réponse à mes mails et l'utilisation des autres outils. J’essaie d’y consacrer le moins de temps possible, en étant disciplinée et en me limitant à deux périodes dans la journée. Cela peut m'arriver de les consulter également le soir, pour tout de même rester à jour de mes sujets, mais sans excès.

GP : Deux fois par jour ?

MB : C'est variable ! Si j'ai le temps le matin, je nettoie la boîte. Sinon, à midi, tout simplement, et le soir en fin de journée, où je peux traiter les messages. Pour les urgences, finalement, les personnes peuvent m'appeler : et c'est révélateur, puisque je reçois bien moins d’appels que de mails.

Autre outil indispensable : l'agenda. Notamment, il me permet de bien vérifier la distribution de mon temps : est-ce que j’ai bien gardé un créneau pour déjeuner avec les équipes, du temps pour rencontrer un client, pour donner de la vision… ai-je eu le temps de travailler avec l'équipe de Direction pour les influencer sur certains sujets, est-ce que j’ai bien eu des étapes avec les RH…

 

L'agenda me permet de vérifier si je suis cohérente dans mon rôle, si je suis bien engagée sur toutes mes fonctions. Je sais que mon poste porte sur ces trois éléments, visibilité, communication et vision : cela doit se ressentir sur mon agenda, je dois y voir apparaître a posteriori des missions, des rituels pour travailler avec les tribus et l’organisation d’Octo, des moments d'échange avec les équipes sur les projets... Si cela ne se voit pas, c’est qu’il y a un ajustement à faire.

Les lectures, citations, animal totem ?

GP : Est-ce qu’il y a des lectures qui ont été inspirantes et particulièrement importantes pour toi dans ta carrière ?

MB : Oui, il y en a eu ! Lorsqu'on fait du conseil, on ne peut pas durer dans le métier si on n'a pas lu Getting Naked. C'est un livre qui explique un peu les différentes peurs qu'on peut avoir quand on est consultant et face à un client. Cela donne des outils pour les dépasser, ce qui essentiel pour se poser la question de la personne qu'on souhaite être face au client, de quelle authenticité, de quelle relation de confiance qu'on veut construire. C'est essentiel de se poser cette question très rapidement, lorsqu'on commence le métier de conseil. Premier livre donc qui m'a structurée professionnellement, et qui m'a rassuré sur les valeurs que j'ai développées chez Octo.

 

Le second livre qui m'a marqué, c'est The Manager Path, de Camille Fournier : en prenant le rôle de CTO, les relations de management ont évolué. Même si je connais Octo par cœur et que cela n'a pas été une grosse découverte d’organisation comme cela peut l'être pour d'autres, les codes changent. Ce livre m'a aidé à comprendre ce que je ressentais à ce moment précis par rapport au management, au rôle de direction. Je conseille !

 

Et mon troisième, Team of Teams, qui porte plutôt sur l'organisation et qui m'a accompagné dans la réflexion portée à Octo. Ce livre m'a aidé pendant la période où je me questionnais sur la pertinence de ce mes projets d’organisation. J'en garde un très bon souvenir : je n'aime pas tout à fait les références faites à l’armée notamment, l’analogie n’est pas toujours très heureuse, mais tout n'est pas à rejeter. Certaines pistes d'évolution de cette armée américaine face au danger font sens :

comment est-ce que l’organisation, immense, à pu s'adapter à un danger qui évolue lui aussi, qui devient plus agile.

GP : Comment passer d’une structure très hiérarchique à un modèle où la base peut directement traiter le danger, en quittant le seul rôle d’exécutant.

MB : Oui, et un système où l'individu peut prendre l’initiative !

GP : Une citation qui t’inspire au quotidien ?

MB : Je réfléchis beaucoup à l'apprentissage du bonheur : dans ce sens, le fait de « prendre du plaisir dans le chemin » est vraiment la citation qui caractérise aujourd'hui le plus ce que je cherche à faire. J'ai cette envie de prendre du plaisir dans mon évolution de CTO, j'essaie aussi de montrer l'exemple sur cette démarche. Evidemment, que l'on n'est jamais parfait, mais ce qui compte, c'est bien le chemin. J'espère que les leaders de demain d'Octo pourront s'en inspirer et chercher à s'améliorer sur leur voie d’évolution.

GP : Donc tu n'arrives jamais vraiment au bout, tu es toujours en évolution ?

MB : C'est cela ! En réalité, il n'y a pas de bout, ou de fin, il y a toujours une suite ou une amélioration, je l'espère en tout cas. Le jour où je n'aurai plus la force de tracer ce chemin, je partirai, je chercherai ailleurs, peut-être au-delà de l’informatique. Cela n'aurait plus vraiment de sens, sans ce chemin !

GP : Est-ce que tu as un animal totem ?

MB : Le moineau ! C'est une longue histoire : on parle de la confiance, et cela pourrait d'ailleurs être une autre citation qui m’anime. L'idée, c'est celle d'un moineau, posé sur une branche, sereinement, tout en confiance, et dont un renard croise la route : « tu me sembles bien serein, et pourtant, la branche n'a pas l'air très solide. Si elle casse, je pourrai te manger ». Et la réponse du moineau est celle-ci « si la branche casse, j'ai confiance dans ma capacité à voler, et à ne pas s'appuyer uniquement sur cette branche sur laquelle je suis assis ». J'aimerais vraiment être ce petit animal qui a confiance dans sa capacité à évoluer, et pas simplement à s'appuyer sur son écosystème

GP : Effectivement, si on était tous comme cela, cela limiterait peut-être des crises existentielles !

 Conclusion

GP : Meriem, je te remercie beaucoup de nous avoir accueillis dans les locaux d’Octo pour ce podcast, pour le temps que tu nous as accordé et pour ces partages profondément inspirants ! Si vous voulez échanger avec Meriem, retrouvez-nous dans les Meetups et dans les Summits de Tech Rocks.

MB : Merci beaucoup, Guillaume, l’équipe Tech Rocks ! C'est une très belle communauté qui aide les Tech Leaders à grandir. Bravo pour ce que vous faites, et à bientôt !

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