Meetup : Tech culture at scale - Tech.Rocks x Algolia x Datadog x Dataiku

Comment gérer le passage à l’échelle de sa structure ? Telle a été la question de fond du dernier meetup Tech.Rocks de la saison. Question à laquelle ont répondu trois tech leaders qui ont vécu ce tournant au plus près.

Speakers, who’s who :

Emmanuel Gueidan : VP Engineering de Datadog

Sylvain Utard : VP Engineering d’Algolia

Clément Stenac : CTO et co-fondateur de DataIku

Ce meetup a été animé par Bérengère Genin, CTO d'IntegraGen

Comment s’est opéré votre scaling ?

Sylvain Utard : Quand j’ai rejoint Algolia, il y a 7 ans, nous étions trois, avec les deux fondateurs. Aujourd’hui, nous sommes 350. Au fil de ces années, on a cherché à doubler l’équipe tous les ans, en essayant de maîtriser l’impact de la croissance. J’ai remarqué une chose, ajouter 20 personnes quand on est 20, c’est un challenge mais ça va. En revanche, ajouter 100 personnes quand on est 100, c’est compliqué. Ajouter 200 personnes quand on est 200… C’est quasiment impossible d’accompagner autant de personnes dans leur prise de poste. On a dû adapter notre façon de fonctionner selon de l’envergure atteinte. Très rapidement, on est passé à un mode d’onboarding bimestriel, avec des programmes pour accompagner la montée en compétences. On s’est mis à recruter des profils différents. Initialement, on embauchait des personnes plutôt polyvalentes comme des entrepreneurs. Aujourd’hui, nous avons plus besoin de spécialistes, pointus dans leur domaine.

Emmanuel Gueidan : Le côté ça va vite, on l’a aussi vécu chez Datadog. Quand je l’ai rejointe, l’entreprise comptait à peu près 350 personnes. On est environ 2000 aujourd’hui avec de nombreuses équipes d’ingénierie. La transformation est assez constante, c’est un marathon. On lance beaucoup de produits. Pour chaque lancement, il faut staffer jusqu'à 15 personnes supplémentaires. La partie difficile apparaît à la fin. Quand il y a déjà autre chose à lancer. Aujourd’hui, je me demande en permanence : quelles sont les étapes suivantes ? Où est-ce que je dois investir ? Où aller chercher les cinq prochaines personnes ? Ça nécessite de s’adapter de changer l’organisation, de garder la pression, vérifier que tout se développe au bon rythme. Ceci étant, arrivée à notre échelle, on a la chance d’avoir un support incroyable, avec des équipes RH, des équipes dédiées à l’onboarding, des managers clés…

Clément Stenac : Clairement, on s’attendait à ce que le scaling soit plus dur que la phase de démarrage. Au tout début, les risques sont connus. La boîte peut s’arrêter du jour au lendemain. Ça fait partie du jeu. En revanche, passer à l’échelle, c’est un challenge auquel on n’est pas préparé. On a eu plusieurs années de croissance forte avec des chiffres raisonnables. En 2018, l’équipe atteint 100 personnes. C’est un pivot. Un moment où l’on commence à ne plus connaître personnellement les gens. On est alors obligé de formaliser les process d’onboarding. Dès lors, on s’attache à ce que tout le monde soit au même niveau de culture d’entreprise, de culture technique et de culture du client. Pour scaler la R&D, ça a été plus spécifique. Elle a cru lentement avant d’accélérer. On est longtemps resté à une équipe avant de découper et de faire monter des managers intermédiaires. Après pour l’hyper scalabilité, passer à 200, puis à 400, ce sont des problèmes encore différents.

À quoi ressemble vos semaines ?

Sylvain Utard : Depuis 7 ans, mon job et mes semaines changent tous les six mois. Aujourd’hui, je m’assure de voir tous mes directs reports. Ils sont sept et ont chacun une sous-partie de l’engineering. Je connecte aussi avec des leaders d’autres départements : les pré-sales, le produit plusieurs fois par semaine. Des meetings sont consacrés au support ou au customer success.

Et puis, on se retrouve lors de rituels. En ce moment, tous les vendredis à 17 heures, c’est Démo time. Ceux qui le souhaitent partagent leur écran et expliquent ce qu’ils ont fait dans la semaine. Ça marche bien !

Clément Stenac : En ce qui me concerne, j’ai une approche probablement plus atypique, moins structurée. Je suis très disponible sur Slack pour répondre aux questions. À mon sens, il est important de ne pas se renier lorsque l’on devient CTO. Il y a des choses qu’on aime faire, d’autres moins. Il faut garder une part de ce qu’on apprécie fondamentalement.

Emmanuel Gueidan : À mon sens, une semaine type est partagée entre ce que l’on doit accomplir, et, ce qu’on choisit de faire. En ce qui me concerne, la base pour moi est de de rencontrer mes directs reports régulièrement. Faire des points par produits. Je suis très attaché à partager le contexte, à favoriser la fluidité de l’information. En l’occurrence, je relaie ce que j’apprends durant les réunions pour éviter au maximum la dichotomie.

Illustration par Tommy Dessine

Comment gérer l’implication des équipes durant une hyper croissance ?

Sylvain Utard : On a toujours été attentif à une chose : ne jamais baisser le niveau. Dans un contexte d’hyper croissance, on a envie d’aller vite. On a tendance à embaucher tout ce qui passe. C’est l’erreur à ne pas commettre. À Algolia, on a des critères précis en matière de culture fit. Depuis toujours, on place cette dimension au-dessus des compétences techniques. On a souvent dit non à des gens brillants, parce qu’ils ne fit pas avec notre manière de fonctionner. Il faut savoir dire : je passe.

Emmanuel Gueidan : Le fit et l’excellence sont deux dimensions importantes. L’excellence se développe à partir de gens très forts. Ça s’apprend. Ça se travaille en interne.

On a, à la fois, des gens très forts et on recrute des plus jeunes que l’on développe. Alors en effet, il vaut mieux éviter de transiger sur l’aspect fit car ça se rattrape difficilement.

Comment maintenez-vous la cohésion de vos équipes ?

Emmanuel Gueidan : C’est difficile. On a deux gros bureaux d’ingénierie, un à Paris, l’autre à New York. Ça n’aide pas. Nos développeurs sont installés vraiment partout dans le monde. On n’a pas encore trouvé de process magique. En revanche, la culture de l’entreprise est sans aucun doute le meilleur filet, très utile à la cohésion. En l’occurrence, chez Datadog, il y a une vraie volonté d’aider les autres.

Sylvain Utard : Je suis d’accord, la culture est très utile. On a aussi des outils. On utilise notamment Donut pour pairer les gens sur Slack. On fait des happy hours. On organise des événements auxquels toute la boîte est invitée. On y entend des customers stories. Les résultats y sont présentés… Là, dans la situation actuelle, avec le covid, on va devoir à nouveau se réinventer. Dans ce contexte, une vraie question se pose, comment ne faire qu’un - avec les différents départements - si on n’est plus dans le même bureau ?

Illustration par Tommy Dessine

Le remote est plus une chance ou un frein à la croissance ?

Clément Stenac : On a plusieurs bureaux dans le monde, dont celui de Paris où se trouve la R&D. Pendant longtemps, notre culture a été informelle, assez orale. Ça offre des avantages énormes en matière d’efficacité. Toutefois, on a évolué lentement vers plus de formalisme, plus d’écrits et de process. Pour plusieurs raisons, il nous a fallu pouvoir faire du remote. De plus en plus de développeurs français quittent Paris. Pour ces profils, ça devenait indispensable. En revanche, pour les plus juniors, le sujet est plus délicat. On pense qu’il est plus compliqué de les faire monter en compétences à distance. La situation actuelle nous a fait accélérer sur cette question, avec des process plus proactifs, plus ritualisés pour pallier à la distance.

Sylvain Utard : On a toujours encouragé le remote un ou deux jours par semaine. Il va falloir trouver un moyen de tout faire à distance. En réalité, on n’a juste pas le choix. Quand je vois quasiment tous les jours une annonce d’une autre belle boîte qui passe en full remote… pour la compétition, on va tous y passer.  

Emmanuel Gueidan : On a toujours été remote friendly. En termes de process, avec nos bureaux à Paris et New York, on apprend à travailler à distance avec des gens qui ne sont même pas dans la même time zone. Là où ça pose question, c’est sur le lien social. En France, on peut le maintenir. On a la chance d’avoir un pays bien connecté par le train. On peut aussi s’appuyer sur le fait que beaucoup de monde veut aller dans les mêmes villes. On a une assez grosse présence à Lyon, à Nice, à Nantes… On peut utiliser des espaces de coworking, avec collègues, avec qui on va déjeuner, à qui on tape sur l’épaule pour comprendre un sujet.  

Votre turnover est faible, comment vous faites ?

Clément Stenac : Il n’y a ni secret, ni magie. Il y a une montagne de choses à cumuler. L’ambiance est vraiment importante. Obtenir une cohésion dans la culture d’entreprise me tenait particulièrement à cœur. Pour l’avoir vécu ailleurs, un schéma où il y a la vente d’un côté, la R&D de l’autre aboutit à de vrais problèmes.

Emmanuel Gueidan : Un de nos points particuliers est notre produit. Il est développé par et pour des développeurs. C’est utile en recrutement et en rétention. On a la chance de travailler sur un produit que nos développeurs apprécient. Ils sont contents de contribuer à cette aventure-là. Il y a d’autres dimensions qui pèsent dans la rétention : les challenges techniques, l’ambiance. On fait attention à recruter des gens sympas. C’est super important d’être content d’aller au travail et y retrouver les collègues.

Illustration par Tommy Dessine

Les choix stratégiques, qui prend les décisions ?

Emmanuel Gueidan : Chez Datadog, on ne fait pas de stratégie pour la stratégie. Nous gardon le client en ligne de mire. Quand plusieurs nous font les mêmes remontées, un ingénieur étudie le sujet, de fil en aiguille, ça devient un investissement. Chaque ingénieur peut aussi pousser sa solution technique. On se parle beaucoup. On écrit beaucoup. De temps en temps, il faut aller demander : est-ce que je peux recruter 5 personnes pour faire un projet ? On a la chance de pouvoir investir lourdement, la réponse est souvent oui. En général, il y a une lame de fond de feedbacks client, mais mes directeurs peuvent me prouver qu’en investissant ici, on gagnerait une économie là.

Clément Stenac : Pour rebondir sur ce que vient de dire Emmanuel, je dirais que notre rapport aux demandes clients est en train d’évoluer un peu. On commence à avoir une expérience dans notre domaine, à avoir une certaine idée de ce qui marche ou non. On est aussi dans un environnement technique qui change à une vitesse folle. La plupart des technologies à la mode aujourd’hui, n’existaient pas il y a quelques années. Si on devait prioriser toutes les demandes des clients, on ne pourrait pas. On y répond au maximum mais on est en train d’adopter une approche plus prescriptive envers nos clients.

Une fierté à partager ?

Clément Stenac : Avoir réussi à co-construire avec les autres fondateurs, les premiers employés ceux d’après, une boîte « one team, one dream ».

Emmanuel Gueidan : Quand je parle avec différentes personnes de mes équipes, on retrouve cette même passion chez tout le monde. Tout le monde est passionné dans ce qu’il ou elle contribue, par le produit qu’on est en train de construire. C’est assez inspirant.

Sylvain Utard : Je suis super fier de l’équipe qu’on a réussi à construire, notre cohérence, notre consistance sur les sept ans. On a réussi à faire en sorte de toujours garder la barre haute.

Fin de cette saison de meetups Tech.Rocks. Une saison riche en enseignements no bullshit, avec des retours d’expérience passionnants, à lire et à relire ici : https://www.tech.rocks/les-articles-tech-rocks. Merci à tous les intervenants et à l’ensemble de la communauté tech leaders pour leur contribution.

À bientôt !

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