Meetup : CTO vs CPO, frontières et relations entre les deux fonctions

Les speakers, who’s who :

Évelyne Notton, CTO de Splio, est particulièrement attachée à la culture Produit et la promeut auprès de ses équipes.

Jean Lebrument, CTO/CPO et co-fondateur de Brigad, porte trois casquettes : Tech, Produit et entrepreneuriale. Un rôle en phase, pour l’heure, avec le modèle de son entreprise.

Pierre Fournier, ex-CPO de ManoMano, selon lui, la Tech et le Produit doivent plutôt être portés par la même personne, le CPTO.

Ce meetup a été animé par Meriem Berkane, CTO d’Octo Technology.

Dans vos activités, où se situe votre implication dans le Produit ?

Jean Lebrument : À Brigad, je chapeaute une vingtaine de personnes en tant que CTO et CPO. Côté Tech, on est structuré avec un VP Engineering. Il est en charge du build, du run de la production et de la partie QA. J’ai aussi une équipe data. Pour l’aspect CPO, je gère en direct les product managers et une autre équipe pilotée par un Head of UX. Mon rôle consiste à être un partenaire stratégique technique. D’utiliser la technologie pour le leveraging business. D’organiser la chaîne de production - Produit et Tech - le delivery global. De faire en sorte que tout le monde travaille ensemble sur un même projet et définisse les bons process de collaboration. Au quotidien, je suis à 60/70% sur le Produit, plus decision maker sur l’opérationnel que sur la Tech.

Evelyne Notton : À Splio, j’ai un peu un rôle de coach culture Produit, au sens où je la porte avec les Product Managers,qui ne sont pas dans mon équipe. En effet, je me suis retrouvée, à un moment, confrontée au fait qu’elle n’existait pas au niveau entreprise. ça se traduisait par des demandes de roadmap sur 12 mois, avec des engagements de delivery... Il a donc fallu argumenter et expliquer ce qu’est une culture produit, comme la phase de discovery par exemple.

Quand je suis arrivée, l’équipe de dev était organisée en trois stacks techniques. Le product manager devait alors faire trois tickets pour avoir une feature, ça fonctionnait mal et ce n’était pas orienté delivery produit. Une de mes démarches a été de créer des équipes fonctionnelles avec les skills techniques nécessaire au delivery, et un product manager à la tête. Je rappelle régulièrement aux devs qu’ils sont responsables de leur delivery jusqu’à ce que le client l’utilise et soit content.

Pierre Fournier : Quand je suis arrivé à ManoMano (qu’il a quitté une semaine avant ce meetup NDLR), ma mission était de transformer la structure en entreprise product centric. Il était donc pertinent de mener cette transition avec un CPO. Environ deux ans et demi après, on a vraiment réussi à créer des équipes autonomes transversales et décentralisées. Un type de modèle que l’on peut notamment voir chez Spotify, qui a ces limites, mais qui fonctionne. Je crois beaucoup aux duos que peuvent former, d’une part, un product manager avec un lead dev, et, d’autre part, un product director avec un engineering manager. Chacun est très complémentaire. Et, ceci étant, je suis pour qu’une seule personne assume les rôles de CTO et CPO, une sorte de CPTO.

Et jusqu’où peut aller l’implication d’un CPO dans la Tech ?

Pierre Fournier : Ça dépend de l’ancienneté de la personne en question. On ne va pas demander à un CPO ou un head of product de 30 ans la même chose qu’un de 40 ans. En revanche, si demain je monte ma boîte avec un CPTO, j’attendrais qu’il comprenne les enjeux techniques. D’un côté, mon reproche envers certains CTO est qu’ils soient sur un discours très technique et moins business. De ne pas être en mesure de pousser des transformations haut dans l’organisation. De l’autre côté, un CPO doit être capable - si on fait par exemple du mobile - de dire : on le fait avec des app, on va sur le cloud, on fait une migration d’architecture en micro-services ou non… Et puis, pour moi, quand on veut délivrer un bon Produit, un CPO doit s’assurer que le code soit propre, qu’il n’y ait pas de dette technique. Dans ma réflexion Produit, j’intègre toujours cette dimension.

Evelyne Notton : La culture Produit est pour moi une vraie question. Je trouve qu’en France, on est très en retard sur ce sujet. Lors d’une précédente expérience, il y a quelques temps, c’était hyper avancé par rapport à ce qui se fait ailleurs. On avait des équipes très autonomes, avec la QA dans les équipes fonctionnelles, qui participait à l’estimation des tickets et automatisait les tests. Je m’attendais à trouver ça un peu partout. En France, on a du mal à pousser ça. Peut-être qu’on a une culture trop tech et pas assez orientée Produit/business.

Jean Lebrument : Très souvent en France, le CTO est perçu comme le chef des dev et de la prod. Ça, à mon sens, c’est plus le rôle du VP Engineering. Dans une entreprise très tech, où il y a de l’innovation technologique hyper forte. Il faut un CTO qui soit le grand architecte technologique de la proposition de valeur de l’entreprise. Et puis, il y a des entreprises, comme Brigad. On ne crée pas de technologie de rupture, mais un Produit avec une certaine UX, avec des enjeux d’automatisation.

Pour moi le CTO est un “goal volant”. Il voit comment leverager la technologie, soit dans les opérations, soit dans le Produit. Son profil doit avoir à la fois de l’appétence tech, entrepreneuriale et Produit avec des compétences associées. Cette alliance est intéressante dans la mesure où elle permet de connaître tous les tenants et les aboutissants comme le coût de la prod ou la réalité du fonctionnement. Ça permet de faire des choix rapides et pragmatiques. Pour une startup en démarrage, seed, série A et même série B, c’est hyper pratique.

Comment les fonctions CTO et CPO se conjuguent en pratique ?

Jean Lebrument : Quand on prend de grandes décisions technologiques, on ne va pas se contenter de faire un choix top/down en disant : voilà l’architecture des prochaines années. Au contraire, c’est un travail mené en collaboration avec l’ensemble des équipes et les leaders techniques. Il s’agit alors de placer tout le monde dans un même contexte global : la vision, la roadmap, le budget… Sur la partie CTO, mon travail est de faire en sorte que les décisions techniques soient suffisamment en lien avec nos ambitions et la réalité. Et je dois m’assurer aussi qu’on ait une dette technique maîtrisée. Sur la partie Produit, je suis relativement decision maker sur la roadmap, ses objectifs et focus stratégiques sur des sujets comme l’automatisation de tel domaine de notre Produit, l’expérience.

Evelyne Notton : Régulièrement, on a des discussions entre la CEO qui a la casquette CPO et notre directeur Produit qui gère une partie de la plateforme. On a ainsi pas mal d’échanges pour définir tous les items sur lesquels on doit travailler. Après on priorise. Depuis janvier, on est sur des OKR par trimestre. J’ai demandé à l’équipe Product et à mes engineering managers de travailler ensemble et de définir des estimations d’engagements d’activités sur trois mois. On suit ensuite l’avancement de ces OKRs une fois par mois.

Comment appréhendez-vous l’évolution des rôles ?

Jean Lebrument : Notre Produit à trois ans et demi, on a encore plein de choses à créer sur la plateforme. Quand on est encore dans une phase structurante, ça a du sens que le CTO soit aussi CPO. Après, ça dépend des enjeux. Quand on est dans une logique de Produit mature sans enjeu de croissance, ça peut être plus intéressant que le CPO soit proche du marketing.

L'évolution intéressante, in fine, est de pouvoir jongler avec une casquette qui peut changer. Peut-être qu’un jour, je gérerais le scaling des opérations (sans la partie Sales, ni Marketing) parce que ce sera la question des prochaines années pour nous. Peut-être qu’au contraire, on va diversifier nos Produits. On sera dans une logique d’écosystème d’offres complémentaires et donc, on sera davantage dans une démarche de product development et ça aura encore du sens que je sois aux manettes.

Pierre Fournier : Pour moi un CTO doit être très business. Plus sa boite grandit, plus il doit apporter cette dimension à son discours technique. Après, si demain il adopte la casquette CPO dans une organisation centrée Produit, il pourra faire la différence s’il a de l’appétence utilisateurs et s’il pousse le discovery. La nouveauté, quand on se projette sur des modèle product centrics compagnies, est où jusqu’où l’on place son curseur pour acquérir de la connaissance users. Si ce n’est pas le CTO qui installe et porte ce type de routine, il peut y avoir un trou dans ta raquette de l’organisation.

Un conseil pour finir ?

Evelyne Notton : J’aime bien dire que le CTO délivre un framework d’équipe au CPO pour assurer le delivery. Ce framework doit garantir la qualité du delivery et la capacité à livrer une roadmap dans des temps raisonnables. Le delivery s’accompagne de KPIs qui permettent de suivre l’adoption des features et accompagner la prise de décisions. Les PM peuvent alors s’organiser et définir ce qu’ils veulent livrer.

Jean Lebrument : On a toujours des protos de ce que va être Brigad dans un ou deux ans. Toutefois, notre head of UX est en quelque sorte un contre pouvoir ou un garde fou pour nous éviter d’être trop dans les solutions technologiques et de perdre la pertinence avec nos utilisateurs.

Pierre Fournier : Il faut arrêter de se focaliser sur la productivité mais remonter d’un cran la chaîne de valeur et se focuser sur le discovery. La question à se poser est : “est-ce que je suis en train de bosser sur les bonnes choses ?”

Poursuivez la réflexion sur la fonction tech, lors du meetup Tech.Rocks du 2 juillet 2020. La notion de data interviendra et posera des questions en matière d’impacts et de synergies. À l’affiche : Marie CRAPPE Head of Data Science de Veepee, Éric PANTERA CTO de Teads, Vincent HEUSCHLING CEO Affinitech et Créateur/Animateur du podcast BigDataHebdo.

Youen CHÉNÉ , CTO de Saagie animera les débats. Ce meetup est organisé en partenariat avec Limelight Networks.

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