Le leadership en temps de crise, replay meetup.

Comment continuer à engager ses équipes à l’heure du remote ? Difficile sans un leadership bien aiguisé. Clés, approches, conseils... Les invités du meetup Tech.Rocks du 30 avril 2020 ont partagé les leurs.

Comment continuer à engager ses équipes à l’heure du remote ? Difficile sans un leadership bien aiguisé. Clés, approches, conseils... Les invités du meetup Tech.Rocks du 30 avril 2020 ont partagé les leurs.

Speakers, who’s who : 

- Allison Zellvegre, CEO de Wonder Weekend, a pris les rênes de la plateforme, il y a seulement quelques mois. Le temps de démarrer un pivotement de l’entreprise avec son équipe.  

- Sébastien Bernard, Story manager de Ze Presenters. Son métier, rendre les idées désirables.

- Nicolas de Nayer, VP Engineering de Doctolib, a récemment mobilisé ses teams pour accompagner au mieux la transformation des services de l’entreprise à la crise.  

Ce meetup a été animé par Francis Nappez, co-fondateur de BlablaCar & de Tech.Rocks

C’est quoi le leadership ? 

Sébastien Bernard : «Dans le contexte de crise que nous traversons, un des enjeux est de mettre tout le monde sur le pont. Le leadership s’avère un moyen d’y parvenir. Il passe principalement par le prisme oral. On le voit bien, dès que certains parlent, ils donnent envie d’être suivis, d’innover à leurs côtés. D’où l’importance de muscler sa parole. 

Ceci étant, le leadership n’est pas un statut. On peut tout à fait être dans l’opérationnel et emmener avec soi les équipes, susciter de la confiance a priori. Après, le leadership n’est pas non plus un rôle que tout le monde doit jouer. Comme pour l’agilité par exemple, certaines fonctions n’ont pas besoin d’en faire preuve. On n’attend pas d’un contrôleur de gestion d’être agile. »

Illustration par Tommy Dessine

Comment dompter son leadership ? 

Sébastien Bernard : «Il y a principalement trois dimensions à maîtriser pour rendre ses idées désirables. La première, préparer la narration de son projet. Il s’agit de définir tout d’abord ce que son projet va apporter autres. C’est essentiel pour obtenir l’adhésion et l’engagement autour de soi. 

Deuxièmement, on se concentre sur ses émotions. En effet, on accorde peu de confiance aux personnes qui n’en expriment pas. Maîtriser ses émotions suppose d’accepter la peur. De nombreux modèles existent pour ça. Quoi qu’il en soit, le mieux est de faire preuve de sincérité pour ne pas trahir son comportement non verbal.  À moins d’être un très bon acteur, quand on fait semblant, c’est plus compliqué. 

Troisième dimension à travailler, la relation. Un bon orateur est un guide. Il accompagne les autres sur son chemin de pensée. Il s’agit ainsi de créer de bonnes conditions d’écoute. Les ingrédients, mettre son idée en perspective avec ses enjeux, puis la mettre en action et enfin exposer les conséquences.»

Illustration par Tommy Dessine

Le leadership s’impose ou se propose ?

Allison Zellvegre : «Pour ma part, quand j’ai repris la direction de Wonder Weekend, ma première démarche a été de créer le maximum de lien. Il me fallait absolument connaître l’équipe, les personnes qui la composent avec leurs drivers. Mon premier objectif a été comprendre leur métier, ce qu’ils font sur le terrain au quotidien. J’ai alors travaillé à leurs côtés pour cerner leurs enjeux, leurs problématiques et parvenir à mieux les adresser. Durant les deux premiers mois, je suis allée les voir les uns après les autres, en leur disant « montre-moi car je ne sais pas ». Ils ont été tops, leur accueil a été bon, tous ont accepté de m’emmener avec eux. Cette démarche a d’ailleurs été utile pour gagner en légitimité. 

L’étape suivante a consisté à analyser la situation et à faire un bilan. On a tous discuté de ce qui avait été fait ces dernières années. On a parlé de ce qui fonctionnait bien, ce qu’il fallait garder ou non. À partir de ça, j’ai ensuite travaillé sur le nouveau cap, notre pivot. C’est précisément le moment où le leadership prend tout son sens, pour expliquer et faire accepter le fait de réorganiser la structure.» 

Illustration par Tommy Dessine

Et en situation d’urgence ? 

Nicolas de Nayer : «Dans le contexte de crise actuel, Doctolib et ses services sont particulièrement pertinents. Très vite pendant le confinement, nous avons mis à disposition la téléconsultation gratuitement à tous les médecins et praticiens de France. Pour y parvenir, nous avons dû réorganiser les équipes. Il est même arrivé qu’elles changent chaque jour.

En temps normal, nous portons des valeurs au niveau du management comme l’inclusion ou encore l’approche bottom up. Dans l’urgence, on a dû renier à ça. Les décisions sont devenues plus militaires. On était en mode delivery avant tout. Il a fallu l’expliquer et faire redescendre la vision de crise auprès des personnes, faire en sorte que la tech soit impliquée, travaille bien avec le product.»  

Dans vos cas respectifs, quels ingrédients vous ont été utiles ?

Allison Zellvegre : «Je me suis entraînée avec des managers plus seniors. Des simulations qui se sont révélées fructueuses puisque le pivot est bien passé. Les équipes l’ont compris. J’ai expliqué la situation chiffres à l’appui. Je n’ai rien caché. Cette transparence a été appréciée selon moi. Ensuite, on s’est réuni autour d’une table en se posant la question « Qui veut être responsable de quoi ? ». Ils ont été plutôt contents d’être impliqués dans la stratégie comme ça.»  

Nicolas de Nayer : «Expliquer la vision de crise a été ma priorité. Ceci étant, ce qui me tenait à cœur est d’être vigilant aux personnes. Aussi, on a mis en place un dispositif de survey. On en a bombardé sur tous les sujets au moins une fois par semaine pour identifier les éventuels dysfonctionnements. On en a donc fait notamment sur le legacy comme certains travaillaient les soirs et le week-end. 

Par ailleurs, comme nous étions axés delivery avec forte pression du produit, une mise en production par jour. On a déclenché un survey pour faire comprendre que la situation était exceptionnelle. Il y a un moment où il va falloir cleaner ce qu’on a laissé passer et revenir à la normale. Par ailleurs, j’ai trouvé impressionnant la posture de leadership de notre CEO. Il faisait des "All In" toutes les semaines. Il a communiqué en permanence. Il y a eu beaucoup de transparence, notamment sur les questions financières, qui sont parfois inquiétantes.»  

Illustration par Tommy Dessine

La transparence est la clé du leadership ?

Allison Zellvegre : «La transparence est pour moi très importante. Un revers en ce qui me concerne, tout dire peut communiquer de l’inquiétude. Surtout actuellement, on peut vite aller dans le registre de l’incertitude.» 

Sébastien Bernard : «À mon sens, le piège de la transparence est d’en faire un totem. Plus on est transparent plus on crée aussi un besoin d’en dire plus. Cela doit rester une intention qui permette aux gens de se positionner.»  

Nicolas de Nayer : «Pour moi, la transparence pose les bases du pourquoi, ce que nous faisons.»  

Illustration par Tommy Dessine

D’extraverti à introverti, y’a-t-il un meilleur profil de leadership ? 

Sébastien Bernard : «Un extraverti est stimulé par la relation sociale, faire une bonne impression. C’est un profil souvent très brouillon. Ils respecte mal le planning, manque de cadre, Chez lui, une idée en amène une autre. Il fait illusion une, deux, trois fois, pas plus. 

L’introverti, en revanche, prépare beaucoup, jusqu’à s’en rendre parfois malade. Il a souvent du mal à incarner son idée. Il lui arrive de douter en lui. C’est injuste car lorsqu’il prend la parole, ce doute transpire. Cela perturbe la confiance.»  

Allison Zellvegre : «Pour moi le leadership est une question de personnalité. On pense notamment qu’une femme va plus être dans l’émotion. Pour moi, c’est un atout car ça donne plus d’empathie et l’opportunité est de mieux connaître les gens.»

Merci à eux trois pour ces visions inspirantes. Allez plus loin sur le leadership, écoutez le podcast Tech.Rocks consacré à ce thème www.tech.rocks/les-podcasts réalisé par Tech.Rocks. 

Prochain meetup, rendez-vous le 14 mai 2020 autour du thème warrior : "Ils ont dû innover ou se transformer sous pression - leurs apprentissages”. 

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